عادت‌های مدیران موفق؛ ۴ کاری که بهترین مدیران هر هفته انجام می‌دهند

ساعت شش بعدازظهر است. یکی از باتجربه‌ترین کارکنان شرکت، نامه استعفایش را روی میز مدیر می‌گذارد و بدون توضیح زیادی از مجموعه خارج می‌شود. مدیر غافلگیر شده است؛ چون تا همین چند روز قبل تصور می‌کرد همه‌چیز در تیم به‌خوبی پیش می‌رود.

اما وقتی اتفاقات چند هفته گذشته را مرور می‌کند، نشانه‌ها را می‌بیند: سکوت بیشتر در جلسات، کاهش انرژی، تأخیرهای کوچک و مشارکت کمتر در تصمیم‌گیری‌ها. هیچ‌کدام از این نشانه‌ها به‌تنهایی جدی نبودند، اما کنار هم نشان می‌دادند مشکلی در حال شکل‌گیری است.

در چنین شرایطی معمولاً حقوق، شرایط بازار کار یا ویژگی‌ های نسل جدید مقصر شناخته می‌شوند؛ درحالی‌که گاهی ریشه اصلی مشکل در رفتارهای روزمره مدیر قرار دارد.

عادت‌ های مدیران موفق مجموعه‌ای از رفتارهای کوچک اما مستمر هستند که به شناسایی زودهنگام مشکلات، افزایش اعتماد کارکنان و بهبود عملکرد تیم کمک می‌کنند. بازخورد منظم، بازنگری عملکرد، توجه به وضعیت کارکنان و قدردانی دقیق، چهار مورد از مهم‌ترین این عادت‌ها هستند.

این رفتارها پیچیده یا پرهزینه نیستند؛ اما زمانی نتیجه می‌دهند که به بخشی از برنامه ثابت مدیریتی تبدیل شوند، نه اقدامی موقتی در زمان بحران.

عادت‌ های مدیران موفق چه تأثیری بر تیم دارند؟

رشد فردی مدیر فقط به مطالعه کتاب، افزایش بهره‌وری یا یادگیری تکنیک‌های تصمیم‌گیری محدود نمی‌شود. بخش مهمی از این مسیر به خودآگاهی مدیران برمی‌گردد؛ یعنی توانایی دیدن تأثیر رفتارها، تصمیم‌ها و واکنش‌های روزمره خود بر عملکرد تیم.

کارکنان معمولاً فرهنگ واقعی سازمان را از روی رفتار مدیر می‌شناسند، نه از روی شعارها و ارزش‌هایی که روی دیوار شرکت نوشته شده‌اند. وقتی مدیر به‌طور منظم بازخورد می‌دهد، مشکلات را بررسی می‌کند، به نگرانی‌های کارکنان گوش می‌دهد و تلاش‌های آن‌ها را می‌بیند، این رفتارها به‌مرور به بخشی از فرهنگ تیم تبدیل می‌شوند.

در مقابل، اگر مدیر فقط هنگام بروز مشکل با کارکنان صحبت کند، موفقیت‌ها را نادیده بگیرد یا جلسات را بدون خروجی مشخص برگزار کند، بی‌اعتمادی و بی‌انگیزگی به‌آرامی در تیم شکل می‌گیرد.

تفاوت مدیران موفق با دیگران همیشه در تصمیم‌های بزرگ نیست. گاهی این تفاوت در چهار عادت ساده‌ای دیده می‌شود که هر هفته تکرار می‌شوند.

۱. ارائه بازخورد مستمر به کارکنان

فرض کنید یکی از اعضای تیم شما چند ماه است در انجام یک وظیفه مهم دچار افت عملکرد شده، اما این موضوع فقط در جلسه ارزیابی شش‌ماهه مطرح می‌شود. تا آن زمان چند پروژه، مشتری یا فرصت فروش از دست رفته است؟

بعضی مدیران بازخورد را فقط به جلسات رسمی ارزیابی عملکرد محدود می‌کنند؛ درحالی‌که بازخورد مؤثر باید نزدیک به زمان وقوع رفتار و به‌صورت مستمر ارائه شود.

برای مثال، مدیر یک آموزشگاه می‌تواند هر هفته یک گفت‌وگوی کوتاه ده‌دقیقه‌ای با مدرس‌ها داشته باشد. هدف این گفت‌وگو تشکیل جلسه‌ای طولانی و رسمی نیست؛ بلکه بررسی مشکلاتی است که ممکن است در طول ترم جدی‌تر شوند.

این عادت ساده باعث می‌شود افت انگیزه، نارضایتی از برنامه کاری، مشکل در ارتباط با مشتری یا ابهام در وظایف، زودتر شناسایی شود.

پژوهش‌های گالوپ نیز نشان می‌دهد مدیر مستقیم نقش مهمی در میزان مشارکت و انگیزه کارکنان دارد. به همین دلیل، بازخورد نباید به‌عنوان فعالیتی حاشیه‌ای دیده شود؛ بلکه یکی از ابزارهای اصلی مدیریت عملکرد است.

بازخورد مؤثر باید مشخص باشد

مشکل بسیاری از مدیران این نیست که بازخورد نمی‌دهند؛ بلکه بازخورد آن‌ها مبهم و غیرقابل‌اجراست.

جمله‌هایی مانند:

• باید بهتر کار کنی.
• ارائه‌ات خوب نبود.
• بیشتر دقت کن.

به کارمند نشان نمی‌دهند دقیقاً چه رفتاری باید تغییر کند.

برای جلوگیری از این مشکل می‌توان از مدل SBI استفاده کرد:

• موقعیت: رفتار در چه زمان و موقعیتی اتفاق افتاد؟
• رفتار: فرد دقیقاً چه کاری انجام داد؟
• اثر: آن رفتار چه تأثیری بر تیم، مشتری یا پروژه گذاشت؟

مثلاً به‌جای اینکه بگویید ارائه‌ات ضعیف بود، می‌توانید بگویید:

در جلسه امروز صبح، زمانی که اطلاعات اسلاید سوم را بدون بررسی ارائه کردی، مشتری چند بار سؤال تکراری پرسید و بخشی از جلسه صرف اصلاح اطلاعات شد.

این بازخورد روی یک رفتار مشخص تمرکز دارد و امکان اصلاح آن وجود دارد.

همه کارکنان بازخورد را به یک شکل دریافت نمی‌کنند. استفاده از تست DISC رایگان به مدیر کمک می‌کند تیپ رفتاری هر فرد را بهتر بشناسد و لحن، زمان و شیوه ارائه بازخورد را متناسب‌تر انتخاب کند.

همین هفته چه کاری انجام دهید؟

1. برای اعضای کلیدی تیم، یک گفت‌وگوی ده‌دقیقه‌ای هفتگی یا دوهفته‌ای تعریف کنید.
2. بازخوردهای خود را پیش از مطرح‌کردن با مدل موقعیت، رفتار و اثر بازنویسی کنید.
3. بازخوردی را که مدتی به تعویق انداخته‌اید، در زمان مناسب و بدون قضاوت شخصیتی مطرح کنید.

بازخورد مستمر یعنی شناسایی مشکل پیش از آنکه به بحران تبدیل شود.

۲. برگزاری جلسات بازنگری منظم

بسیاری از مدیران تصور می‌کنند افت عملکرد تیم فقط از کمبود انگیزه ناشی می‌شود. اما گاهی مسئله اصلی این است که اعضای تیم هیچ‌وقت فرصت پیدا نکرده‌اند درباره روش انجام کارها صحبت کنند.

یک آموزشگاه زبان را در نظر بگیرید که در پایان هر ترم، جلسه‌ای کوتاه با حضور اعضای تیم برگزار می‌کند. در این جلسه مشخص می‌شود کدام برنامه‌ها نتیجه مناسبی داشته‌اند، چه مشکلاتی تکرار شده‌اند و برای ترم بعد چه تغییراتی لازم است.

همین بازنگری ساده می‌تواند از تکرار مشکلاتی جلوگیری کند که در حالت عادی چندین ماه ادامه پیدا می‌کنند.

جلسه بازنگری یا Retrospective ابتدا در تیم‌های چابک و فنی رواج پیدا کرد، اما امروزه در تیم‌های فروش، کلینیک‌ها، فروشگاه‌ها و مجموعه‌های خدماتی نیز قابل استفاده است.

مشکل اینجاست که جلسه بازنگری بدون ساختار مشخص، به گلایه‌گویی یا گفت‌وگویی طولانی و بدون نتیجه تبدیل می‌شود.

مدل شروع، توقف و ادامه

برای هدفمندتر شدن جلسه می‌توانید از سه سؤال ساده استفاده کنید:

• شروع: چه کاری را باید از این به بعد آغاز کنیم؟
• توقف: چه کاری را باید متوقف کنیم چون دیگر نتیجه مناسبی ندارد؟
• ادامه: کدام اقدام نتیجه خوبی داشته و باید ادامه پیدا کند؟

برای مثال، تیم فروش ممکن است به این نتیجه برسد:

• ثبت دلیل خریدنکردن مشتریان را شروع کند.
• ارسال پیام‌های عمومی و یکسان را متوقف کند.
• پیگیری مشتریان یک روز پس از جلسه فروش را ادامه دهد.

این مدل، گفت‌وگو را از فضای احساسی خارج می‌کند و به تصمیم‌های قابل‌پیگیری می‌رساند.

البته تصمیم‌های جلسه زمانی نتیجه می‌دهند که از حالت توافق شفاهی خارج شوند و به فرایندی مشخص با مسئول اجرا، زمان‌بندی و معیار پیگیری تبدیل شوند. سیستم‌ سازی کسب‌ و کار کمک می‌کند این تصمیم‌ها به اقدامات تکرارپذیر و قابل‌اندازه‌گیری تبدیل شوند و با تغییر افراد یا افزایش حجم کار فراموش نشوند.

چرا جلسات بازنگری اهمیت دارند؟

جلسات بازنگری منظم:

• فرصت گفت‌وگوی صادقانه را فراهم می‌کنند.
• مشکلات تکرارشونده را زودتر آشکار می‌کنند.
• تجربه‌های موفق را به یک روش ثابت تبدیل می‌کنند.
• به کارکنان نشان می‌دهند نظر آن‌ها در بهبود فرایندها مؤثر است.

همین ماه چه کاری انجام دهید؟

1. یک جلسه بازنگری ثابت در پایان هفته، ماه یا پروژه تعریف کنید.
2. جلسه را فقط حول سؤال‌های شروع، توقف و ادامه پیش ببرید.
3. برای هر تصمیم، مسئول و زمان پیگیری مشخص کنید.
4. جلسه بعد را با بررسی تصمیم‌های جلسه قبلی آغاز کنید.

جلسه‌ای که تصمیم‌های آن پیگیری نشوند، به‌مرور اعتماد کارکنان را از بین می‌برد.

۳. توجه به وضعیت روحی کارکنان

آیا مسائل شخصی کارکنان باید وارد محیط کار شوند؟ مرز میان زندگی شخصی و حرفه‌ای اهمیت دارد، اما در عمل نمی‌توان انتظار داشت شرایط روحی، خانوادگی یا مالی افراد هیچ تأثیری بر عملکرد کاری آن‌ها نداشته باشد.

فرض کنید یکی از کارکنان یک کلینیک طی چند هفته اخیر کم‌انرژی، ساکت و بی‌حوصله شده است. مدیر می‌تواند بلافاصله او را بی‌انگیزه یا بی‌مسئولیت بداند؛ یا قبل از قضاوت بپرسد:

این روزها شرایطت چطور است؟ مسئله‌ای وجود دارد که روی کارت تأثیر گذاشته باشد؟

هدف از این سؤال ورود به جزئیات زندگی خصوصی فرد یا ایفای نقش روان‌شناس نیست. مدیر فقط تلاش می‌کند پیش از قضاوت، علت تغییر رفتار را بهتر درک کند.

در پروژه آریستوتل گوگل، امنیت روانی به‌عنوان یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های تیم‌های اثربخش شناسایی شد. امنیت روانی یعنی اعضای تیم بتوانند بدون ترس از تحقیر یا مجازات، نگرانی‌ها، اشتباه‌ها و نظرهای خود را مطرح کنند.

توجه به وضعیت کارکنان یکی از پایه‌های ایجاد چنین فضایی است.

چگونه گفت‌وگو را مدیریت کنیم؟

برای ساده‌تر شدن گفت‌وگو می‌توانید از این سه مرحله استفاده کنید:

• اتفاق: چه مسئله‌ای رخ داده است؟
• احساس یا برداشت: این شرایط چه تأثیری بر فرد گذاشته است؟
• نیاز: چه حمایت یا تغییری می‌تواند به بهبود شرایط کمک کند؟

ممکن است کارمند فقط به چند روز مرخصی، تغییر موقت ساعت کاری، شفاف‌تر شدن وظایف یا کمک یکی از اعضای تیم نیاز داشته باشد.

البته توجه به شرایط فردی به معنای نادیده‌گرفتن مسئولیت‌ها نیست. مدیر همچنان باید درباره نتیجه کار و انتظارات سازمانی شفاف باشد؛ اما این شفافیت می‌تواند همراه با درک شرایط فرد باشد.

همین هفته چه کاری انجام دهید؟

1. در جلسات یک‌به‌یک، قبل از بررسی وظایف درباره وضعیت کلی فرد سؤال کنید.
2. هنگام مشاهده افت عملکرد، پیش از نتیجه‌گیری دلیل آن را بررسی کنید.
3. فضایی ایجاد کنید که کارکنان بتوانند مشکلات کاری و اشتباه‌ها را زودتر مطرح کنند.
4. میان همدلی با کارکنان و حفظ استانداردهای کاری تعادل ایجاد کنید.

مدیر حرفه‌ای فقط عملکرد را اندازه‌گیری نمی‌کند؛ بلکه شرایطی را نیز بررسی می‌کند که آن عملکرد در آن شکل گرفته است.

۴. قدردانی واقعی از کارکنان

تقویم مدیران معمولاً پر از تصمیم‌ها، جلسات و مشکلات فوری است. به همین دلیل، قدردانی از کارکنان اغلب به انتهای فهرست اولویت‌ها منتقل می‌شود. اما زمانی که تلاش افراد دیده نمی‌شود، حتی کارکنان توانمند نیز ممکن است به‌مرور احساس کنند حضور و عملکردشان اهمیتی ندارد.

قدردانی مشخص و به‌موقع، یکی از عوامل مؤثر در افزایش انگیزه و وفاداری کارکنان است؛ به‌خصوص زمانی که فرد بداند دقیقاً کدام رفتار یا تلاش او دیده شده است.

قدردانی مؤثر لزوماً به پاداش مالی، هدیه گران‌قیمت یا مراسم رسمی نیاز ندارد. گاهی بیان دقیق یک رفتار مثبت، آن هم در زمان مناسب، تأثیر بیشتری دارد. برای مثال، به‌جای گفتن ممنون، عالی بود، مدیر می‌تواند بگوید:

پیگیری دقیقی که دیروز برای حل مشکل مشتری انجام دادی باعث شد سفارش لغو نشود و اعتماد مشتری حفظ شود. از مسئولیت‌پذیری‌ات ممنونم.

این جمله نشان می‌دهد مدیر دقیقاً چه رفتاری را دیده و چرا آن رفتار اهمیت داشته است.

سه ویژگی قدردانی مؤثر

قدردانی بهتر است سه ویژگی داشته باشد:

• مشخص باشد: دقیقاً بگویید کدام رفتار یا نتیجه ارزشمند بوده است.
• به‌موقع باشد: قدردانی را به چند ماه بعد موکول نکنید.
• متناسب با فرد باشد: بعضی افراد از قدردانی در جمع استقبال می‌کنند و برخی ترجیح می‌دهند به‌صورت خصوصی از آن‌ها تشکر شود.

بنابراین قدردانی علنی همیشه بهترین گزینه نیست. شناخت شخصیت و ترجیح هر فرد اهمیت دارد.

مراقب مثبت‌اندیشی سمی باشید

قدردانی زمانی اثرگذار است که مشکلات واقعی نیز امکان مطرح‌شدن داشته باشند. اگر در سازمان فقط صحبت‌های مثبت پذیرفته شوند و کارکنان اجازه بیان نگرانی یا انتقاد نداشته باشند، فضای تیم مصنوعی می‌شود.

مدیر موفق می‌تواند هم‌زمان از پیشرفت‌ها قدردانی کند و مشکلات را نیز بپذیرد. هدف، انکار چالش‌ها نیست؛ بلکه دیدن نقاط قوت در کنار اصلاح نقاط ضعف است.

همین هفته چه کاری انجام دهید؟

1. یک رفتار مثبت و مشخص را در یکی از اعضای تیم شناسایی کنید.
2. در نزدیک‌ترین زمان ممکن از آن فرد قدردانی کنید.
3. روش قدردانی را متناسب با ترجیح او انتخاب کنید.
4. در کنار موفقیت‌ها، فضای مطرح‌کردن مشکلات را نیز باز نگه دارید.

قدردانی واقعی به کارکنان نشان می‌دهد تلاش آن‌ها دیده می‌شود؛ نه اینکه فقط نتیجه نهایی اهمیت دارد.

خلاصه چهار عادت مدیران موفق

چگونه این عادت‌ها را به بخشی از سیستم مدیریتی تبدیل کنیم؟

شناخت عادت‌های مدیران موفق به‌تنهایی باعث بهبود عملکرد تیم نمی‌شود. بسیاری از مدیران این اصول را می‌دانند، اما به دلیل مشغله روزانه، نبود برنامه یا پیگیری‌نکردن تصمیم‌ها، آن‌ها را به‌صورت مستمر اجرا نمی‌کنند.

گاهی مشکل فقط کمبود زمان نیست و اهمال‌ کاری مدیران باعث می‌شود رفتارهای مهمی مانند بازخورد، تفویض اختیار یا بررسی عملکرد تیم بارها به تعویق بیفتند.

برای تبدیل این رفتارها به یک سیستم مدیریتی، باید زمان مشخصی برای آن‌ها تعریف شود. برای مثال:

• بازخوردها در جلسه‌های یک‌به‌یک انجام شوند.
• جلسات بازنگری در تقویم ثابت باشند.
• تصمیم‌های هر جلسه ثبت و پیگیری شوند.
• وضعیت تیم با شاخص‌های مشخص بررسی شود.
• مدیر نیز عملکرد و رفتار خود را به‌طور منظم ارزیابی کند.

شناخت عادت‌های مدیران موفق به‌تنهایی باعث بهبود عملکرد تیم نمی‌شود. بسیاری از مدیران این اصول را می‌دانند، اما به‌دلیل مشغله روزانه، نبود برنامه مشخص یا پیگیری‌نکردن تصمیم‌ها، نمی‌توانند آن‌ها را به‌صورت مستمر اجرا کنند.
برای تبدیل این رفتارها به بخشی از سیستم مدیریتی، لازم است زمان مشخصی برای بازخورد، جلسات بازنگری، بررسی وضعیت تیم و قدردانی از کارکنان در نظر گرفته شود. همچنین نتایج این اقدامات باید به‌صورت دوره‌ای بررسی شوند تا مشخص شود کدام عادت‌ها واقعاً به بهبود عملکرد تیم کمک کرده‌اند.

در این مسیر، بیزینس کوچینگ می‌تواند به مدیر کمک کند چالش‌های مدیریتی خود را دقیق‌تر شناسایی کند و برای اجرای تغییرات، برنامه‌ای مشخص و قابل‌پیگیری داشته باشد.

[yz_cro_scenario index=”0″ variant=”product”]

بهترین کتاب‌ ها برای تقویت عادت‌ های مدیریتی

برای یادگیری عمیق‌تر موضوعات این مقاله، کتاب‌های زیر منابع مناسبی هستند:

لازم نیست همه این کتاب‌ها را هم‌زمان مطالعه کنید. بهتر است بر اساس مهم‌ترین چالش فعلی تیم، یک کتاب را انتخاب کرده و آموخته‌های آن را در عمل اجرا کنید.

جمع بندی

هیچ سازمانی فقط با نوشتن ارزش‌ها یا تدوین یک بیانیه زیبا، فرهنگ قوی نمی‌سازد. فرهنگ واقعی سازمان از رفتارهایی شکل می‌گیرد که مدیر و اعضای تیم هر روز تکرار می‌کنند.

بازخورد دقیق، بازنگری منظم، توجه به وضعیت کارکنان و قدردانی واقعی، چهار مورد از مهم‌ترین عادت‌های مدیران موفق هستند. این رفتارها ساده به نظر می‌رسند، اما زمانی نتیجه می‌دهند که به‌صورت مستمر اجرا شوند.

لازم نیست هر چهار عادت را از فردا به‌طور کامل اجرا کنید. یک رفتار را انتخاب کنید، زمان مشخصی برای آن در نظر بگیرید و نتیجه‌اش را پس از چند هفته بررسی کنید.

تغییر فرهنگ تیم معمولاً با یک تصمیم بزرگ آغاز نمی‌شود؛ بلکه با یک رفتار کوچک و تکرارشونده شروع می‌شود.

سؤالات متداول درباره عادت‌های مدیران موفق

۱. مهم‌ترین عادت مدیران موفق چیست؟

نمی‌توان یک عادت را برای همه تیم‌ها مهم‌تر دانست؛ اما بازخورد مستمر معمولاً نقطه شروع مناسبی است. این عادت به مدیر کمک می‌کند مشکلات، ابهام‌ها و افت عملکرد را پیش از جدی‌شدن شناسایی کند.

۲. آیا تیم‌های کوچک هم به این عادت‌ها نیاز دارند؟

بله. در تیم‌های کوچک، عملکرد و انگیزه هر فرد تأثیر بیشتری بر نتیجه کل مجموعه دارد. البته شکل اجرای عادت‌ها می‌تواند ساده‌تر باشد؛ مثلاً جلسه بازنگری پانزده دقیقه‌ای یا چک‌این دوهفته‌ای.

۳. اگر برای گفت‌وگوی هفتگی با همه کارکنان وقت نداشته باشیم چه کنیم؟

از اعضای تازه‌وارد، نیروهای کلیدی یا افرادی که نشانه‌ای از افت عملکرد دارند شروع کنید. برای سایر اعضا می‌توان جلسه‌ها را به‌صورت دوهفته‌ای یا ماهانه برگزار کرد.

۴. تفاوت بازخورد با انتقاد چیست؟

انتقاد معمولاً با قضاوت درباره شخصیت فرد همراه است؛ مانند تو بی‌دقت هستی. بازخورد حرفه‌ای روی یک رفتار مشخص و اثر آن تمرکز می‌کند؛ مانند در گزارش امروز، دو عدد بدون بررسی ثبت شد و تصمیم‌گیری تیم را به تأخیر انداخت.

۵. اگر جلسه بازنگری به گلایه‌گویی تبدیل شد چه کنیم؟

پس از مطرح‌شدن هر مشکل بپرسید: چه تغییری پیشنهاد می‌دهید؟ همچنین برای هر تصمیم، مسئول و زمان پیگیری تعیین کنید تا جلسه از فضای شکایت خارج شود.

۶. آیا قدردانی از کارکنان باید در حضور دیگران انجام شود؟

نه همیشه. برخی افراد با قدردانی علنی راحت نیستند. بهتر است روش قدردانی با شخصیت و ترجیح هر فرد هماهنگ باشد؛ اما در هر حالت باید مشخص و نزدیک به زمان انجام رفتار باشد.

۷. آیا این عادت‌ها فقط برای مدیران ارشد هستند؟

خیر. سرپرستان و مدیران میانی معمولاً ارتباط روزمره بیشتری با کارکنان دارند؛ بنابراین اجرای این عادت‌ها توسط مدیر مستقیم می‌تواند تأثیر زیادی بر انگیزه و عملکرد تیم داشته باشد.